剛性的規章制度，柔性的內控文化

石子和水

在《企業風險管理：從資本經營到獲取利潤》中讀到一段關于制度和文化關系的論述：再好的規章制度也會有瑕疵或者缺陷，且規章制度是硬性的、死的東西。就如同一些石子轉入一個瓶子之中，即使整個瓶子裝滿了石子，瓶子內仍會有空隙，將瓶內的空隙填滿、不留一絲空隙的唯一辦法就是再往瓶子中加入水。這里的石子就是規章制度，而水則是企業文化。制度是硬的，就像石子；文化是軟的，就像水。要將企業的內部控制做到嚴絲合縫，石子和水都要用，兩者缺一不可。從實踐的效果看，在一定程度上水可以替代石子，而石子永遠也不可能替代水。

這段話讀了很多遍，頗有感觸。

在石子和水環繞的世界里，由于石子是有形的，比較容易評估和評價，很容易成為焦點。

而水是無形的，也難以捉摸，而人又本能地聚焦于有把握的信息，就往往忽略了水。

“破線是破線者的通行證，守規是守規者的墓志銘”。

守規者由于行為對標的是顯性的規章制度，很容易被按圖索驥；違規者由于不斷試探底線，反而沒有規則可以約束。（也就是所謂的“制度鄰避”吧）

好的內控文化不應是讓規則約束守法者，讓違規者不斷試探底線。

在規章制度硬朗的縫隙中中，內控文化應該是讓心懷鬼胎者心存戒律、讓合規守法者感到溫暖。

行為是文化的函數

美國著名的文化人類學家懷特說“行為是文化的函數”，雖然他說的文化是族群的文化，微觀到一家企業，員工的行為也是制度約束下內控文化的函數。同樣，規章制度的有效性也無法超越那些創造、管理與監督制度的人的操守及價值觀。

什么是制度？

制度就是能約束企業員工多樣性的情感和行為，使他們客觀公正地做事，從而保證企業運行的效率和公正，實現企業經營目標的非人格化的一系列規則。

所以制度需要解決的就是企業目標的共享性和每個成員多樣性之間的矛盾。

那企業的員工為什么愿意讓渡一部分多樣性，為實現企業的共同目標而努力？

最關鍵的原因是企業有一種良好的內控文化：她能促使員工在規則邊界內自愿地做出符合企業利益的行為；她能讓員工具有歸屬感和獲得感。

這種歸屬感就是企業要成為制度執行者和監督者的后盾。

因為制度的執行和監督必然會引起沖突，這個時候企業要成為執行和監督者的后盾，讓違規者意識到自己的行為是與企業對抗的，而不是某個人。

剛性的規章制度，柔性的內控文化

面對復雜多變的外部環境和千姿百態的員工，內控文化往往比規章制度更具有適應性。

這就如同石子和水的關系，“剛性的規章制度，柔性的內控文化”，剛柔并濟，才有利于建立和諧和有效的內控。

健康的企業，規章制度是脫“實”向“虛”的，規則意識融入在員工的血液中；內控文化是脫“虛”向“實”的，文化如一縷陽光點亮每個角落。

病了的企業，規則制度失去靈性，疊床架屋，規模宏大，日趨細化細致；內控文化日益沙化，雜草叢生，野生蔓延，日漸荒蕪。

但在現實中，規章制度是顯性的，出了問題，企業一般都會修訂；內控文化是隱性的，出了問題，由于隱蔽卻往往被忽略了。

長此以往，由于規章制度的執行就有極強的“反身性”，“剛性的規章制度，柔性的內控文化”就這樣在負反饋的道路上背道而馳，漸行漸遠。

好的內控文化靠引導

經常在整改報告中看到整改措施是“內控合規文化建設”。剛性的規章制度可以建設，柔性的內控文化只能靠引導。

制度和制度的執行都是文化的載體，文化通過有形的制度和行動展現出來。但和制度不同，制度的執行主要靠個體，而內控文化的有效則要靠組織營造氛圍。

好的內控文化靠企業高管層的價值博弈引導、基層管理者的行為引導。

企業高管層的價值博弈引導就是要明確可信的威脅和可信的承諾。企業必須形成風清氣正、一言既出駟馬難追的氛圍。將當事人都納入到博弈收益矩陣中，成為參與者，而且是直接的利益相關者，形成“我為人人，人人為我”的內控文化，使“他控”和“自控”相結合，實現內部控制目標。游離在矩陣外的員工或行為越多，內控文化就會雜草叢生，失去溫度。

基層機構是內控文化落地的關鍵部位，但內控文化只靠自上而下的生硬灌輸，到了基層很容易就成為一具沒有靈魂的空殼。內控文化的落地需要基層管理者“潤物細無聲”的行為引導：依法管理事出有典、民主管理事行有根，科學管理事決有據（古劍，2013）。具體而言，就是處理問題必須有根據，決策必須廣開言路、民主集中，用數據說話，讓內控文化從約束到自覺。

轉載自

數據化審計