管理人員的責任擔當

一、公司發展成長不可或缺的經營管理者

1.公司發展成長期出現的問題

業績良好的公司在擴大業務時，人員必然會增加。人多了，部門自然也會增加。在這種情況下，必須注意的是“每個人都有可管理的人數”。一般來說，一個人能夠管理的人數是5~7人。在此之前，所有的部門都是由經營者一個人來管理的，當注意到這一點，而人員急劇增加，有時甚至會變成經營者一個人無法管理的大組織。在必要的驅使下，小部門和科室會增加，科室增加必然會增加部。而且，如果部門增加，就必須設立事業總部，這樣一來，一直以來由經營者一人經營的公司，就必須謀求組織經營的轉變。

2.在公司組織化中肩負重任的經營管理者

在公司規模小的時候，比起員工的素質，經營者自身的創造性和行動力更為重要，但當公司規模大到一定程度后，經營者就不可能完成所有的經營。參考中小企業金融公庫(※現·日本政策金融公庫)“經營環境實態調查”(2004年)，按企業規模在50人以下時，經營者能記住8成以上員工的臉和名字的公司比例占90%以上，而當企業規模超過50人時，比例大幅度下降的情況。

這樣一來，員工與經營者之間的溝通方式就會發生變化。例如，員工對經營層進行改善經營的提案時，規模小的企業大比例會直接進行意見提出，相反，隨著企業規模的擴大，利用小集體活動，會議等的提案的機會，間接傳達意見比率就會變高。也就是說，創業時是經營者發揮創造性，自主行動的企業在當企業規模超過了50名一帶而開始被組織化時，企業經營者的作用從直接自主參與業務變為向員工移交權限，從而進行管理的變化。因此，能夠根據經營者的指示行動并讓經營者交代任務的員工，即管理者的存在，就顯得尤為重要。

3.成為經營者左膀右臂的經營者補充者

到目前為止，我們已經了解了組織中管理者的必要性，尤其需要能夠成為經營者的左膀右臂，給予幫助的優秀的補充者。即使經營者勉強管理所有業務，也失去了企業成長和高度組織化的意義。為了讓經營者專心于決定公司的方針和人才培養，需要能夠全權負責公司經營的經營補充人員。所謂的補充者，必須是能夠彌補經營者缺點和局限性的人才。為此，經營者必須了解自己的局限性，認可并活用互補者，構筑互補關系。如果是長期在企業工作的員工，就能理解經營者的想法，不用多說也能建立互補關系。但是，如果公司內部沒有合適的補充人才，就需要從外部聘請合伙人?？梢哉f，企業的未來取決于經營補充者的能力。因此，對于經營補充人員的人選，需要慎重對待。

4.總管部門的管理者的責任

如果將至今為止由一個部門進行的業務，按照每個業務內容設立新的部門來分工的話，就需要管理各個部門的人。因為部門管理者要管理和監督好幾個團隊和很多部下，所以他需要在這個部門里比任何人都豐富的知識和技能，且須是受部下們尊敬的人。部門管理者不僅要親自負責業務，還要承擔各種各樣的責任和作用。

①  負責部門的業績責任

管理者必須在規定的時間內完成自己部門的目標。只有達成業績目標，才能算是盡到管理者的基本責任。

②  指導培養部下的責任

為了達成部門的業績目標，指導部下是必不可少的。另外，為了持續達成未來的業績目標，培養部下、提高他的業務水平也是必須考慮的。

③  保護管理部下的責任

成為下屬的成員，是公司交給的貴重財產。管理者必須時刻注意讓下屬們在身心健康的狀態下投入工作。此外，管理下屬遵守公司的守則，作為部門的一員采取適當的行動也是管理者的責任。

5.活用部下的能力

管理者一旦要活用部下，就會萌生“部下沒有能力”“不可能做得到”的意識，覺得不能把工作交給部下的情況也不在少數。當然，本來就不存在什么工作都能完美完成、像超人一樣的部下。有志進入企業的員工，一定有某種出色的能力。經營干部和管理者正是需要發現其能力的洞察力。必須清楚地看清員工是擅長進攻型工作還是保守型工作，讓其負責能夠充分發揮其能力的擅長領域的業務。被賦予擅長業務的員工，一定會做出成果。

之所以不能把工作交辦給部屬，是因為不知道交辦到什么程度才好，這也是管理者自身的困惑。在這種情況下，不妨大膽地把“全部”交給他?！叭俊笔顷P鍵，因為在半途而廢的狀態下，下屬就不知道該參與到什么程度。就像棒球和足球比賽，把球交給球員一樣，教練不能在球場上比賽。在場外，管理者的職責是量才任用，思考應該把什么任務交給誰，把適當的人才分配到適當的位置，一邊觀察整體的流程一邊指揮團隊發揮出最佳的表現。

6.既不放任，也不過分干涉，需要把握絕妙的平衡

要想讓部下完成交辦的業務，雖說是交辦，但也不能放任不管，必須經常讓部下報告進展信息，必要時還可以提出建議和建議。部下雖然抱著不辜負上司期待的心情接受了工作，但內心卻充滿了不安。作為任務期待“罪魁禍首”本身的干部或管理者，不能假裝不知道。為了給部下一種隨時關注的安心感，積極地向部下了解進展情況，并與部下進行商談是非常重要的。這時，當部下陷入困境或方向性錯誤時，如果干部或管理者進行“指示、指導”，“有困難上司會幫助”的這種意識就會在部下心中扎根。總之，要讓下屬自己思考并付諸行動，要給予“建議”。

作為干部或管理者，不能眼睜睜地看著部下犯下可能會犯的錯誤。但是，如果干部、管理者馬上給予幫助，下屬對該業務是“自己的工作”的主動意識就會降低。干部、經營者面臨著以組織業績達成為優先，還是以部下的成長為優先的艱難抉擇。為了不陷入這種狀態，在部下著手工作的階段，就必須和部下一起認真思考不會失敗的行動計劃。干部、管理者不能單方面下達指示，也不能把想法強加于人，重要的是要共同工作。在制定行動計劃時，最重要的是制定能讓下屬產生成功期待感的行動計劃。為了能讓下屬充滿干勁地投入工作，我們的目標是制定出一份計劃，讓下屬覺得這樣做好像可以做到，好像會變得有趣。

最大限度地調動和發揮部下的能力，是經營干部、管理者的職責。

二、經營管理者應承擔的責任和作用

管理者的職責是，作為負責部門的代表，實踐經營者制定的“經營理念”，為了公司的永續發展和存續，“實現組織的目標”。具體來說，可以采取以下措施。

1.根據中期經營計劃制定并達成部門目標

管理者有將經營者提出的方針傳達給員工的作用。并不是簡單地從左到右地傳達，而是必須將經營者提出的中期經營計劃的內容落實到銷售目標、業務目標、業績目標上，向員工明示具體的目標。在明確了目標之后，并不是全部交給員工，而是讓他們隨時報告進展狀況，掌握現狀。如果存在阻礙達成目標的因素，就一邊與員工們交談一邊尋找解決方法。

進展狀況的

2.部門的措施檢查和員工的評價

管理者必須管理并檢查員工們如何行動，取得了怎樣的成果，以實現部門目標。即使是作為部門目標提出了方針，員工也不能很好地理解其內容，可能會朝著錯誤的方向前進。在事態發展到這種地步之前，管理者必須防患于未然。管理者要定期讓員工進行報告，與員工進行溝通，經常檢查經營者和經營干部提出的方針是否被滲透，是否按照他們的方針順利進行。而且，如果有無法正常發揮作用的部門，大部分都是管理者出了問題。這種情況下，就需要對管理者進行教育和指導。經營干部不能只追求結果的數字，還必須時刻把握管理者和員工的行動。

3.討論為了達成部門目標的業務改善方案

為了達成部門目標，就必須不斷獲得新客戶。為此要提高顧客滿意度，擴大提供服務，改善業務。要進行業務改善，就需要提高員工的能力和技能。因此，業務改善必須與人才培養一起考慮。進行業務改善，不僅能獲得顧客滿意度，還能提高員工的能力和技能。

4.組織經營所需的部門人才的錄用和培養

隨著業務的改善和業務的擴大，一定會遇到“人才不足”“員工的業務技能不足”等人才問題。這樣的問題是可以事先預測到的，所以關于人才的錄用和育成也要事先制定方針。

-    招聘計劃。如果業務順利擴大的話，無論如何都會出現員工不足的情況。在這種情況下再進行招聘活動就太遲了。好不容易順利擴大的業務，也有可能因為人才不足而停滯不前。為了避免這種情況的發生，有必要在制定業務改善目標的同時，制定錄用計劃。

-    制定人才培養計劃也是管理者的重要職責之一。為了獲得新客戶，擴大業務，需要能夠提供客戶需求高度服務的人才。管理者為了讓員工掌握藥業所需的技能，進行鉆研主題的選定和計劃。

5.為了將風險控制在最小限度的風險管理

在組織經營的過程中，隨著員工的增加，經營者所能看到的范圍是有限的。員工的失誤和不正當行為等對公司而言的風險，往往發生在經營者看不到的地方。如果員工發生失誤或不正當行為，就會失去顧客的信賴，蒙受重大損失。管理者要代替經營者，為了不讓員工發生錯誤和不正之風，經常進行風險管理。在風險發生之前進行防范是最好的，但這樣做并不容易。即使發生了風險，經營干部也必須努力將損失控制在最小限度。為了早期發現風險，只能讓員工養成報告、商量的習慣。為此，平時就要注意與員工構筑容易溝通的氛圍關系。

三、日常中與部下的交流

管理者必須時刻把握下屬們是否偏離了經營者提出的公司的方向性、方針，了解他們在思考著什么。為此，與部下的交流，尤其是日常對話就顯得尤為重要。

1.創造能讓下屬開口說話的場景

作為管理者，很難和普通員工搭話，無論如何都容易溝通不足。這樣一來，重要的報告和商量也會被疏忽。對于管理者來說，為部下營造便于商量、匯報的氛圍也是必要的。比如，組織“酒話會（nomi會，日語nomi：喝酒）”。與部下交流時，要注意以下三點。

①  明朗地。顧名思義，就是在明朗的氣氛下搭話、傾聽。大多數下屬都喜歡氣氛明快的管理者，而不是氣氛陰郁的管理者。即使是不擅長溝通的管理者，在聽部下講話時也要有意識地保持笑容。

②  經常地。增加與下屬對話的頻率?；〞r間好好地對話是當然的，但要構筑與部下的人際關系，創造一個隨時都能說話的環境是非常重要的。

③  傾聽。雖然要傾聽部下的話，但是如果沒有應該對部下說的話，管理者再怎么傾聽也不能成立對話。所以首先，管理者應該先談談自己的事情。特別是關于自己的價值觀和個人隱私的話題，管理者可以主動公開。

2.養成報告、商談的習慣。

管理者想要盡早察覺組織中的負面因素，并采取措施是理所當然的。但是，即使對部下說“請報告、商量”，也很難付諸行動。因為，壞消息對下屬來說是難以啟齒的。因此，當壞的結果成為決定性的時候，就會無可奈何地去報告，這是最壞的情況。為什么部下不早點報告呢？因為在部下看來，“壞報告只會降低評價”，“被罵了還得自己解決，被罵會吃虧”。像這樣，為了不讓下屬退縮、不報告，當下屬報告不好的時候，管理人員的應對首先是“要有對報告本身表示感謝的意識”，這一點很重要。當然，并不是說即使是不好的結果也沒關系，而是對盡早報告這一行為本身進行評價。然后，接到報告后，“一起討論對策，進行應對”。如果下屬能夠切實感受到早報告就能得到上司和同事的協助，努力將損失控制在最小限度，那么下屬本身就會注意提早報告。

3.明快地表揚，明快地批評

如何表揚和批評部下是非常困難的問題。為了培養部下，需要對部下工作結果的觀察、進行表揚或訓斥，但有“如果訓斥部下離開公司了”“考慮到部下會辭職，會猶豫是否責備他”等煩惱的管理人士也很多吧。情緒化地訓斥部下，讓部下辭職，表揚部下，讓部下自滿，都沒有意義。用責罵的方式也是不可取的。沒有部下會因為被罵得鼻青臉而拿出干勁。那么，應該考慮怎樣去進行表揚或批評，才能促進部下的成長。特別是在“批評”這件事上，仔細思考后再進行是很重要的。如果表揚和批評的方法不當，就會妨礙部下的成長，如果做得好，就能促進部下的成長。表揚和批評不是感情用事，而是戰略性的。

表揚和批評部下的5個注意點

①  明快地表揚，明快地批評。使用“干得好”“恭喜”等簡單的夸獎，用夸張的笑容傳達喜悅。在批評部下的時候，不能感情用事，也不能喋喋不休。否定下屬的人性也是大忌。在訓斥之后，為了不留下感情上的疙瘩，要盡量開朗地訓斥。

②  經常表揚，經常批評。“表揚、批評”這一行為，會傳遞出“關心部下”的信息。經常被表揚、經常被批評的下屬，會感受到來自管理者的期待。

③  立即表揚，立即批評。無論是表揚還是批評，如果不能立刻采取行動，效果就會減半。盡可能立即表揚、立即批評是很重要的。

④  考慮到TPPO，表揚或批評。“TPPO”是指在“TPO(時間、場所、事件)”的基礎上加上另一個“P(Person:人)”。不能對所有的部下都采用同樣的表揚方式和批評方式，必須抓住每個人的特性，找出有效的做法。

⑤  利用活動進行表揚或批評。有效地利用會議和早會等場合，特別是在表揚下屬的時候，如果利用活動的話，就能讓下屬成為聚光燈的焦點，從而提高本人的積極性。而在批評部下的時候，有以儆效尤(做同樣的事情會被發怒)的效果。

4.利用日報與下屬對話

在繁忙的職場中，管理者和部下的溝通總是不足。在這種情況下，可以利用日報進行交流。日報有郵件、筆記本、報告書等多種形式。以活躍管理者與部下的交流為目的的每日報告項目有“今天學到的東西”“今天不明白的東西”“想對管理者說的話”3點。在使用這份日報時，必須遵守以下規則。

將日報運用到對話中的規則

①  針對每個項目報告的主題只有一個

→為了將記錄日報的部下的負擔和管理日報的管理者的負擔降到最低

②  對管理者的提問和意見一定要回答

→不要讓每日報告變成下屬單方面的報告，管理者要與下屬進行對話。

四、幫助經營管理者提升能力

人一旦擁有權力，就會拼命地想要保住這個地位。有這種想法的管理者，只滿足于現有的業務，不會去挑戰新事物。其結果，既不能培養部下，也不能提高業績。本應進行新商品開發的管理者一旦進入守勢，組織經營就會停滯不前。管理者必須時刻保持上進心，帶頭開發新商品和業務。經營者必須經常檢查管理者是否遵守規定，并給予支持和鼓勵，幫助其進一步提升能力。

1.通過書籍學習，提高能力

如果被強迫讀自己不感興趣的書，也只是痛苦，內容也不會進入大腦。書籍是只用文字來表現的媒介。它不像電視和漫畫那樣直接傳遞信息。我們通過書中的文字，才能接觸到這本書的作者的思考。這一特性為讀者提供了培養“思考力”“想象力”“共感力”“批判力”等各種能力的契機。優秀的管理者會自發地從書籍中獲取信息和知識。如果都是這樣的人倒還好，但其中也有不擅長讀書，不知道該讀什么書的人。對于這樣的管理者，經營者必須給他們一個主題，讓他們養成讀書的習慣。管理人員必須帶頭閱讀書籍，學習知識，具備比下屬更豐富的知識，才能管理好組織。必須成為下屬們的榜樣。

2.靈活運用研修和研討會來提升能力

干部、管理者要想掌握更高層次的知識和技能，還可以利用外部的研修和研討會。研修和研討會大致可以分為免費和付費兩種。免費的東西和收費的東西，內容的充實度自然不一樣。如果要抽出寶貴的時間參加研修或研討會，最好是參加收費的，內容豐富的課程。通過參加研修和研討會，除了能學到知識和技能以外，還有一個好處是可以和其他公司的經營者、管理者進行交流。在同一個組織里長時間相處，就會無意識受到該組織的文化影響。通過與其他公司的經營者和管理者接觸和交流，有時也會注意到他們已經養成的脾性和習慣。通過與其他公司的人交換信息，可以獲得業界的動向和最新信息。而且參加研修和研討會最大的好處是，可以鮮有機會地重新審視自己，客觀地了解自己面貌。作為管理者，為了持續進步，應該積極地利用研修和研討會機會。

3.培養有利于進一步成長的習慣

管理者為了應對瞬息萬變的環境變化，帶領組織前進，必須不斷成長。做什么都能順利進行的人，都是養成了良好的脾性和習慣的。確認自己公司的管理者是否具備這樣的人所具備的脾性和習慣。如果有欠缺的東西，就有必要喚起他養成習慣。

■讓你持續成長的10個脾性和習慣

①  自律意識：你是否有約束他人的意識?

俗話說，你無法改變別人和過去，你可以改變自己和未來，即使你想要約束別人，也只會增加壓力。為了改變他人，也要有約束自己的意識。

②  共同體意識：有沒有利己意識?

不能為了自己的利益而贊成總論、反對各論。特別在組織中，有必要改變只做自己的業務就可以的想法。

③  現實思考：是否帶著固有觀念進行思考?

觀念是指人對現實抱有的想法和意識。不能因為“理論上”、“沒有經驗”等臆想和認定，從一開始就放棄。

④  資源活用思考：是否陷入了資源埋沒思考?

說著這個也不行，那個也沒有的話，什么都開始不了。無論做什么，無論在什么狀況下，都不可能有充分必要的環境。最大限度地利用某種東西。

⑤  戰略思考：是否過于短視?

抱著“現在好就好”的想法，是無法期待光明的未來的。必須考慮謀長遠、謀大局。

⑥  有計劃的行動：是否臨時才采取行動?

行動是不是變成了敷衍了事的工作？在瞬息萬變的行業中，很多情況下必須先采取行動，但在制定計劃時要留有余地，掌握避免失敗的勝利模式。

⑦  后樂行動：是否采取了先樂行動?

對于麻煩的事情、不感興趣的事情，難免容易拖延。但是，正是這樣的東西，必須先下手為強。如果往后拖，情況會變得更加痛苦。先把討厭的事情整理好，之后快樂的事情就會到來。

⑧  積極行動:是否變成了被動行動?

因為沒有得到這樣的指示，也沒有被商量，只要被提醒一下就可以改正了，這樣的想法永遠也無法成長。過于謹慎而不主動行動，比失敗更糟糕。

⑨  過程學習：是否是不學習的?

不從已經完成的工作和過程中學習失敗和成功的經驗的人是沒有成長的。必須把經歷過一次的事情作為自己的智慧和技巧來掌握。

⑩  活用學習：是否變成了記憶學習?

知道的和能做到的是不一樣的。嘴上說知道這些，卻不采取任何行動，這比不知道更糟糕。

翻譯：蔣鮮